ডোমিনো কেন এখন পিৎজা বিক্রি করে এমন একটি প্রযুক্তি সংস্থা

ডিজিটাল প্রযুক্তি জিই এবং মনসেন্টোর মতো শিল্প খেলোয়াড় থেকে শুরু করে ডোমিনোর মতো খুচরা বিক্রেতাদের মধ্যে সব ধরণের সংস্থাগুলিকে রূপান্তর করছে। গত সপ্তাহে, আমি আইডিজির এজেন্ডা 16 সম্মেলনে অংশ নিয়েছি, যেখানে অনেক বড় সংস্থার প্রযুক্তিগত নেতারা তাদের সংস্থাগুলি কীভাবে পরিবর্তিত হচ্ছিল, এবং কীভাবে এই জাতীয় রূপান্তরের মাধ্যমে নেতৃত্ব দেবেন তা নিয়ে আলোচনা করেছিলেন। এখানে আরও কিছু আকর্ষণীয় বিভাগ ছিল:

ডমিনো এর

আমি পিজ্জা সংস্থা ডোমিনোয়সের পরিবর্তনগুলি দ্বারা বিশেষত মুগ্ধ হয়েছি। চিফ ডিজিটাল অফিসার ডেনিস মালুনি তার অর্ধেক অর্ডার অর্ডার পাওয়ার জন্য কোম্পানির পাঁচ বছরের যাত্রা ব্যাখ্যা করেছিলেন, যার ফলে অ্যাপ্লিকেশন অর্ডার দেওয়ার আনইয়ারওয়্যার স্যুটটি চালু হয়।

প্রক্রিয়াটি ২০০৮ সালে শুরু হয়েছিল, যখন এটি স্পষ্ট ছিল যে "গ্রাহকরা আমাদের পণ্যের প্রতি একটি অপছন্দ তৈরি করেছিলেন।" ২০১০ এর গোড়ার দিকে, সংস্থাটি একটি নতুন পিজ্জা চালু করেছিল, পুরানো পিজ্জা খারাপ কীভাবে সংস্থাটি জানত এবং এটি কীভাবে "পিৎজার টার্নআরাউন্ড" এর সূচনা হয়েছিল তার চারদিকে বিপণন প্রচার চালাচ্ছে। এটি বিক্রয়ের চেয়ে প্রায় বেশি ছিল, এবং সংস্থাটি কীভাবে পরিচালনা করেছিল তাও ছিল; ডোমিনোস একটি "নৃশংসভাবে সৎ" সংস্থাতে পরিণত হয়েছিল। তিনি বলেছিলেন যে সংস্থাটি বুঝতে পারে যে এটি একটি অগ্রগতির কাজ, এবং বড় কিছুগুলির জন্য শ্যুটিংয়ের একটি উদ্ভাবনী দর্শনকে সমর্থন করে।

তারপরে সংস্থাটি সিদ্ধান্ত নিয়েছিল যে পিজ্জা সংস্থার কাছে প্রযুক্তি রয়েছে তার পরিবর্তে এটি একটি প্রযুক্তি সংস্থায় পরিণত হবে যা পিৎজা বিক্রি করেছে, যার লক্ষ্য ছিল ২০১৫ সালের মধ্যে পিজার ৫০ শতাংশ ডিজিটাল বিক্রির মাধ্যমে বিক্রি করা।

প্রথম পদক্ষেপটি ছিল সংস্থাটির সাথে ডিল করা। এটি করতে তিনি বলেন, বিজ্ঞাপন ও বিপণনের দায়িত্বে থাকা সিএমও গ্রুপ এবং ই-বাণিজ্য প্রযুক্তির দায়িত্বে থাকা সিআইও গ্রুপকে একক দল হিসাবে একসাথে কাজ করা দরকার। সংস্থার দুটি প্রাথমিক জয় ছিল – ডোমিনোর পিজ্জা ট্র্যাকার, তাই গ্রাহকরা বলতে পারবেন পিজ্জা চুলায় কখন ছিল এবং কখন সে পথে ছিল; এবং একটি ভিজ্যুয়াল "পিজ্জা নির্মাতা।" এটি উভয়ই ভোক্তাদের অভিজ্ঞতার সাফল্য এবং সংস্থার জন্য প্রযুক্তি জেতা।

পরবর্তী পদক্ষেপটি ছিল "পিজা প্রোফাইল" তৈরির সাথে শুরু হওয়া অবকাঠামোটি পরিবর্তন করা, যা গ্রাহকদের পছন্দসই, প্রদানের তথ্য এবং অবস্থান সংরক্ষণ করে 25 টি ক্লিক থেকে পাঁচটি ক্লিকে স্থানান্তরিত করে।

পরবর্তী পদক্ষেপটি ছিল গ্রাহককে জাহাজে পেয়ে। এটি স্বচ্ছতার ভিত্তিতে একটি বিপণন প্রোগ্রামের সাথে জড়িত, তার হোম পেজে একটি টুইটার ফিড পোস্ট সহ প্রতিটি টুইট অন্তর্ভুক্ত - ইতিবাচক বা নেতিবাচক; পেশাদার খাবারের ফটোগুলি থেকে আসল পিজ্জার ফটোগুলি থেকে সরানো, প্রায়শই গ্রাহকরা পাঠিয়ে দেন; টাইমস স্কোয়ারের একটি বিলবোর্ডে টুইটার থেকে মন্তব্য পোস্ট করা "ভাল, খারাপ বা কুরুচিপূর্ণ;" এবং অনলাইনে ফিড সহ ডোমিনোর দোকানে ক্যামেরা লাগানো, যাতে গ্রাহকরা দোকানে কী ঘটছে তা দেখতে পান। লক্ষ্য ছিল গ্রাহকদের জন্য এবং কোম্পানির মধ্যেই বিশ্বাস এবং আনুগত্য তৈরি করা।

ডমিনো সম্প্রতি তার অ্যানওয়ার প্ল্যাটফর্মটি চালু করেছে, আদেশের জন্য ভার্চুয়াল সহকারী ডোম দিয়ে শুরু করে, যা মালোনি একটি ই-বাণিজ্য প্ল্যাটফর্মে সবচেয়ে দৃly়ভাবে সংহত ভয়েস অ্যাপ্লিকেশন হিসাবে বর্ণনা করেছে। এটি ইমোজি ব্যবহার করে ফোর্ড সিঙ্ক, স্যামসুং স্মার্টটিভির (ট্র্যাকিংয়ের ক্ষমতা সহ), স্মার্টওয়াচগুলি (পেবল, অ্যান্ড্রয়েড, আইওএস), টুইটগুলি এবং এসএমএসের মাধ্যমে অর্ডার দেওয়ার অনুমতি দেয়। এই সমস্তটিতে টেক্সট বার্তাগুলি সংস্থার পিওএস অর্ডারিং সিস্টেমে রূপান্তরিত করার পাশাপাশি ডমিনো টুইটারের মধ্যে ই-বাণিজ্য করার ক্ষেত্রে প্রথম সংস্থার অন্যতম হয়ে ওঠার মতো অনেক প্রযুক্তি জড়িত। সম্প্রতি, সংস্থাটি অ্যামাজন ইকো দিয়ে অর্ডার চালু করেছে। এগুলি সমস্ত এই প্রযুক্তির চারপাশে একটি বিপণন প্রচার চালিয়েছে।

পাঁচ বছর কাজ করার পরে, মলনি বলেছিলেন, সংস্থাটি এখন ই-কমার্সে 2 বিলিয়ন ডলার করে, তার অর্ধেকেরও বেশি বিক্রয় করে, এবং ছয় বছরের জন্য দ্বিগুণ অঙ্কের বিক্রয় বৃদ্ধি পেয়েছে। এখন, পিছনে পিজ্জা চুলা দিয়ে সংস্থাটি একটি গাড়ি তৈরি করেছে। তিনি বলেছিলেন যে ডোমিনোস "কেবল একটি পিজ্জা সংস্থা" ছিল, তবে একটি বিপণন ও প্রযুক্তি সংস্থাও, কারণ কোনও সংস্থা আর কেবল একটি জিনিস নয়।

মোনসান্তো

মনসেন্টোর সিআইও জিম সোয়ানসন বর্ধিত খাদ্য উত্পাদনশীলতার জন্য ডিজিটাল প্রযুক্তির প্রয়োজনীয়তা সম্পর্কে কথা বলেছেন, যা তিনি বলেছিলেন যে কৃষিক্ষেত্রের জন্য কম জমি পাওয়া যাবে তবুও ক্রমবর্ধমান বিশ্বব্যাপী জনগণের সমর্থন করা প্রয়োজন।

তিনি খাদ্য উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধিতে প্রজনন, জৈবপ্রযুক্তি, ফসল সুরক্ষা, তথ্য বিজ্ঞান এবং জৈবিক ব্যবহার করে কীভাবে সংস্থাটির "সিস্টেম পদ্ধতির" রয়েছে সে সম্পর্কে তিনি কথা বলেছিলেন এবং বলেছিলেন যে এটি বিশ্বাস করে যে আমরা কেবলমাত্র খাদ্য উত্পাদনশীলতা বৃদ্ধি করতে পারি না, তবে ১ million০ মিলিয়ন হেক্টর পুনরুদ্ধার করতে পারি 2060 দ্বারা প্রকৃতি।

সোয়ানসন বলেন, সংস্থাটি ডিজিটাল কৃষির জন্য তিনটি "দিগন্তের" দিক বিবেচনা করছে। প্রথম পদক্ষেপটি বিদ্যমান মূল ব্যবসায়ের ডিজিটাল উত্পাদনশীলতা, যেমন ট্র্যাক্টরে সেন্সর লাগানো বা "ভবিষ্যদ্বাণীমূলক পাইপলাইন" ব্যবহার করা যেখানে এটি বিভিন্ন পরিবেশে বিভিন্ন বীজের প্রভাব অনুকরণ করতে পারে। পরবর্তী পদক্ষেপটি সংলগ্ন ব্যবসায়ের দিকে চালিত করা, যেমন নতুন পণ্য এবং পরিষেবা সরবরাহের জন্য এটি সংগ্রহ করা ডেটা ব্যবহার করে; এবং সর্বশেষটি হল একটি বিস্তৃত ইকোসিস্টেম মান তৈরি করা।

এগুলির একটি মূল বিষয় হ'ল বীজ থেকে বিশ্ব অর্থনীতিতে কৃষকদের যে জ্ঞান রয়েছে তা বাড়ানোর জন্য বিশ্লেষণগুলি ব্যবহার করা। এটি "যথার্থ কৃষি" নামে একটি ধারণা দিয়ে শুরু হয় যা ক্ষেত্রের ম্যাপিংয়ের ফলাফল, বীজ এবং ব্যবহৃত সরঞ্জামগুলির বোঝাপড়া এবং ফলন বাড়ানোর জন্য সুপারিশ ব্যবহার করে। (আমি গত মাসে মোবাইল ওয়ার্ল্ড কংগ্রেসে জন ডিয়ারের কাছ থেকে একই রকম কথা শুনেছি))

তিনি শেয়ারহোল্ডার মূল্য বৃদ্ধি, কর্মচারীদের উত্পাদনশীলতা, সামাজিক প্রভাব এবং গ্রাহক মূল্য সম্পর্কে কথা বলেছেন এবং আমি কৃষকদের কাছে বিশেষত কয়েক লক্ষাধিক কৃষককে পৌঁছানোর জন্য ডিজিটাল ব্যবহারের বিষয়ে তাঁর চিন্তায় বিশেষ আগ্রহী ছিলাম।

জিই

জিই ফ্লো অ্যান্ড প্রসেস টেকনোলজিসের সিআইও, নীরজ বিজয়, জিই অয়েল অ্যান্ড গ্যাসের $ ১.২ বিলিয়ন টুকরো, সংস্থাটির উদ্ভাবনী কর্মসূচি ফাস্ট ওয়ার্ককে ব্যাখ্যা করেছে এবং কেন ব্যর্থতা দ্রুত পরিবর্তন করতে সক্ষম হওয়া গুরুত্বপূর্ণ। সিআইও হওয়া ছাড়াও, তিনি জিইর জন্য ফাস্ট ওয়ার্কস কোচ হিসাবে কাজ করেন, যা তিনি জিইতে পরিবর্তনের একটি অবিচ্ছেদ্য অঙ্গ হিসাবে বর্ণনা করেছিলেন। তিনি উল্লেখ করেছেন যে সামগ্রিক সংস্থা, যা নিজেকে "১২৪ বছরের পুরানো সূচনা" বলে মনে করে, ২০২০ সাল নাগাদ ডিজিটাল আয়ের জন্য billion ১০ বিলিয়ন ডলার করার পরিকল্পনা রয়েছে।

ফাস্ট ওয়ার্কসে, কীভাবে ব্যর্থ হওয়া যায় তা শেখা সহ নতুনত্বের দিকে মনোনিবেশ করা হচ্ছে। কোনও প্রকল্প ব্যর্থ হতে খুব বড় হয় না, বিজয় বলেছিলেন। "আমরা যত তাড়াতাড়ি সম্ভব, যত তাড়াতাড়ি সম্ভব ব্যর্থ হতে এবং এটি থেকে শিখতে চাই, " তিনি বলেছিলেন। সামগ্রিক লক্ষ্যে জিনিসগুলি দ্রুত করা, আপনার অনুমানগুলি পরীক্ষা করা, গ্রাহককে কেন্দ্র করে রাখা, সাফল্য অর্জনের সমাধানের স্কেলিং করা এবং আরও সহযোগীতার সাথে কাজ করা অন্তর্ভুক্ত। তিনি বলেছিলেন এটি লিন স্টার্টআপ নীতিগুলির ভিত্তিতে, তবে একটি জিই পদ্ধতিতে এবং এটি একটি বিচ্ছিন্ন প্রোগ্রাম নয় বরং পরিবর্তে "পরীক্ষার সংস্কৃতি" তৈরির যাত্রা a

তিনি বলেছিলেন যে দ্রুত ব্যর্থ হওয়ার দিকে মনোনিবেশ হ'ল মানের পণ্য তৈরির জন্য সিক্স সিগমা প্রক্রিয়া থেকে ১৮০ ডিগ্রি স্থানান্তর, যার জন্য জিই গত ৫০ বছর ধরে পরিচিত।

তিনি ফাস্ট ওয়ার্কস ফ্রেমওয়ার্কটি দেখিয়েছিলেন, প্রক্রিয়াটি সম্পর্কে কোম্পানি যেভাবে চিন্তা করে। এর মধ্যে বিশ্বাস অনুমানের লাফিয়ে তোলা জড়িত; একটি "সর্বনিম্ন টেকসই পণ্য" তৈরি করা; শেখার মেট্রিক্স বিকাশ; পিভট বা অধ্যবসায়ী করার সিদ্ধান্ত নেওয়া; গ্রাহকের চাহিদা সংগ্রহ; এবং একটি সম্ভাব্য সমাধান তৈরি।

এখানে মূল অংশটি হ'ল এখানে প্রচুর ধারণা রয়েছে তবে যা গুরুত্বপূর্ণ তা হ'ল বাস্তব মেট্রিক্স দিয়ে পরীক্ষা করা যায় এমন কিছু তৈরি করা, যাতে আপনি এই প্রকল্পে বিনিয়োগ চালিয়ে যাওয়া বা পিভট এবং দিক পরিবর্তন করার সিদ্ধান্ত নিতে পারেন।

উদাহরণস্বরূপ, তিনি একটি সংকুচিত প্রাকৃতিক গ্যাস যানবাহন পরিচালনার জন্য একটি ধারণা বর্ণনা করেছিলেন, যা মাইলেজ পরিমাপ করতে পারে, নিরাপদে গাড়ি চালানো সময় এবং রক্ষণাবেক্ষণের তথ্য, যা চালকের লক্ষ্য ছিল। তবে দ্রুত প্রারম্ভিক সংস্করণটি বিকাশের পরে, তারা এটি একটি মূল গ্রাহককে দেখিয়েছিল যিনি ব্যাখ্যা করেছিলেন যে এটি দুর্দান্ত তবে এটি আসল সমস্যাটি সমাধান করেনি, এটি বহর পরিচালনা is

আইটি-র মধ্যে, তিনি একটি ইআরপি সিস্টেম চালু করতে এই প্রক্রিয়াটি ব্যবহার করার বিষয়ে কথা বলেছেন। একবারে পুরো সিস্টেমটি স্যুইচ করার পরিবর্তে, তিনি এমন এক ইউরোপীয় রোলআউটের কথা বলেছেন যা একটি গ্রাহকের জন্য প্রথমে একটি পণ্যের জন্য সরাসরি লাইভ হয়ে যায় এবং তারপরে চারটি আলাদা কাট-ওভারের সাহায্যে অন্য কার্যগুলিতে প্রসারিত হয়।

এছাড়াও, তিনি কীভাবে বার্ষিক পারফরম্যান্স পর্যালোচনার পরিবর্তে, জিই এমন একটি সিস্টেমে চলে যাচ্ছিলেন যেখানে যে কোনও সময়ে যে কেউ যে কোনও সময়ে "বিবেচনা বা চালিয়ে যেতে" প্রতিক্রিয়া সরবরাহ করতে পারে, যা অবিচ্ছিন্ন কর্মক্ষমতা উন্নতির দিকে পরিচালিত করে।

সামগ্রিকভাবে, তিনি শ্রোতাদের বলেছিলেন যে আপনি যেভাবে কাজ করছেন তা চ্যালেঞ্জ জানাতে, আপনার গ্রাহকদের কথা শুনুন এবং ব্যর্থ হওয়ার ভয় পাবেন না। বড় প্রশ্ন, তিনি বলেছিলেন, "আপনি কি বাধা পেতে চান বা বিঘ্নিত হতে চান?"

মার্ক

ম্যাক অ্যান্ড কোং, এভিপি আইটি প্ল্যানিং অ্যান্ড ইনোভেশন, জেমস সিরিলো বলেছিলেন যে পুরো সংস্থাটির সম্পূর্ণ ডিজিটাল রূপান্তরের বিষয়টি যখন আসে তখন তার সংস্থা মনসেন্টো এবং জিই থেকে পাঁচ বছর পিছিয়ে থাকতে পারে, তবে বলেছিল যে এর অংশ হিসাবে এটি পরিবর্তনের প্রতিশ্রুতিবদ্ধ ছিল " ইন্টিগ্রেশন থেকে ডিফারেনশনের দিকে যাত্রা।

Saidতিহাসিকভাবে, তিনি বলেছিলেন, মर्कের মধ্যে মানবস্বাস্থ্য সংস্থা বহুজাতিক হিসাবে বেশি কাজ করেছে, একক বিশ্ব সংস্থা হিসাবে পরিবর্তে ১০০ টি আলাদা সংস্থা ছিল এবং এটি প্রায়শই মূলত ব্যয় কেন্দ্র হিসাবে দেখা হত।

প্রযুক্তিটি কেবল নীচের-লাইনের ব্যয়ের বিষয়ে চিন্তা না করে প্রযুক্তি কীভাবে সংস্থার শীর্ষ-লাইনের উন্নতি করতে পারে তার উপর অনেক বেশি জোর দিয়ে সংস্থাটি তার সংস্থাটিকে যথেষ্ট পরিমাণে স্থানান্তরিত করেছে।

তিনি এই তিনটি শিফট জড়িত বলেছিলেন। প্রথমটি এক বা অন্য বিভাগে সিল বিনিয়োগের পরিবর্তে এন্টারপ্রাইজ উত্পাদনশীলতার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ ছিল। দ্বিতীয়টি হ'ল "প্রক্রিয়া ভিত্তিক উত্পাদনশীলতা" থেকে "তথ্য-ভিত্তিক উত্পাদনশীলতা" - এ বিশ্লেষণের আরও ভাল এবং আরও বিস্তৃত ব্যবহার সহ একটি পদক্ষেপ। তিনি বলেছিলেন যে এই সংস্থাটি বিশেষত আইটি-নিবিড় ছিল না, তবে ভবিষ্যতে ইলেকট্রনিক মেডিকেল রেকর্ডার, পরিধেয় এবং বায়োসেন্সর, জিনোমিক্স এবং মাইক্রোবায়োমের মতো প্রযুক্তি ব্যবহার করে "ক্রমবর্ধমান দৃশ্যমান রোগীর" কারণে ভবিষ্যতে আরও বেশি হয়ে উঠার সম্ভাবনা রয়েছে। তৃতীয় পরিবর্তনটি আইটি-র পৌঁছনো এবং পরিসীমা সম্পর্কে নতুন ফোকাস ছিল, কেবল আইটি সিস্টেম ব্যবহারকারী কর্মচারীদেরাই নয়, রোগী, চিকিৎসক এবং সরবরাহকারীদের সম্পর্কেও ভেবেছিল। এর জন্য অ্যাপ্লিকেশনগুলির পৃথক পোর্টফোলিও এবং কর্মচারী কেন্দ্রিক দৃষ্টিভঙ্গি থেকে একটি বাস্তুতন্ত্র-কেন্দ্রিক একটিতে পরিবর্তন দরকার।

তিনি বলেছিলেন, এটি একটি ভাল কৌশল ছিল, কিন্তু সংস্থার এটির কাজ করার কাঠামো ছিল না, আইটি কর্মীরা পুরো সংস্থা জুড়ে ছড়িয়ে পড়ে এবং বেশিরভাগ কাজ আউটসোর্স করে। সিঙ্গাপুরের ব্র্যাঞ্চবার্গ, এনজে, প্রাগে আইটি কর্মচারীদের জন্য তিনটি বড় কেন্দ্র এবং মডেল একটি নতুন মডেল নিয়ে মर्क চলেছেন। এর আগে, তিনি বলেছিলেন, আইটি কর্মচারীদের মাত্র 20 শতাংশ এই কেন্দ্রগুলিতে ছিলেন; এখন এটি 60 শতাংশ এবং এটি উত্পাদনশীলতার উন্নতি করেছে।

সিরিলো পরামর্শ দেওয়ার জন্য বলেছিলেন যে মার্ক রাতারাতি ডেটা চালিত সংস্থায় পরিণত হবে এটি একটি প্রসারিত বিষয়, তবে সংস্থাটি অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক উভয় ডেটা ব্যবহার করে বিশ্লেষণে বেশি মনোনিবেশ করছে। একই সাথে, এটি এন্টারপ্রাইজ সিস্টেম পরিবর্তন করতে কাজ করছে। এই সমস্ত কিছুর জন্য অনেক কর্মচারীর বিশাল সাংস্কৃতিক পরিবর্তন প্রয়োজন, তিনি বলেছিলেন, এবং প্রাগ হাবের মতো সমস্ত লোককে একত্রিত করার একটি সুবিধা পরিবর্তনের পরিবেশ তৈরি করছে।

এফসিসি

আমি বিশেষত ফেডারাল যোগাযোগ কমিশনে বিশাল রূপান্তর দ্বারা আগ্রহী ছিলাম, যেমন সিআইও ডেভিড ব্রে ব্যাখ্যা করেছিলেন। তিনি ২০১৩ সালের শেষের দিকে এফসিসিতে এসে পৌঁছেছিলেন, এমন একটি সংস্থায় যোগদান করেছিলেন যার বিগত ৮ বছরে 9 টি সিআইও ছিল এবং এটিতে 107 বছর বয়সী গড় সিস্টেম সহ 1, 750 কর্মচারীর জন্য 270 সিস্টেম রয়েছে এবং আইটি বাজেটের 85 শতাংশ সমর্থন করতে চলেছে লিগ্যাসি সিস্টেম. এর দু'বছর পরে, এফসিসির এখন পূর্বনির্ধারিত কোনও সিস্টেম নেই এবং এটি আইটি বাজেটের 50 শতাংশই উত্তরাধিকার ব্যবস্থায় ব্যয় করে।

"সিআইও সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ কাজটি দক্ষতা নয়, " ব্রে বলেন। "এটা চঞ্চলতা।" তিনি বলেছিলেন যাতে এফসিসিতে তার লক্ষ্যগুলি ছিল তত্পরতা, স্থিতিস্থাপকতা এবং তারপরে দক্ষতা।

তিনি উল্লেখ করেছিলেন যে উত্তরাধিকার ব্যবস্থাগুলি নিয়ে কাজ করার বিষয়টি প্রতিটি সংস্থা মুখোমুখি হবে। এমনকি আজকের শুরুতে পাঁচ বছরের মধ্যে উত্তরাধিকার ব্যবস্থা থাকবে, তাই ধারাবাহিকভাবে উন্নতি করা গুরুত্বপূর্ণ।

একটি বড় পরিবর্তন সমস্ত সিস্টেমকে পাবলিক ক্লাউডে বা পরিষেবা সরবরাহকারীদের দিকে নিয়ে চলেছে। তথ্যপ্রযুক্তিতে ৪০০ জন লোক নিয়ে তিনি বলেছিলেন যে দেশ-রাষ্ট্রের হুমকির বিরুদ্ধে দাঁড়াতে সুরক্ষা কর্মী নেই তাঁর। বড় পাবলিক মেঘ সরবরাহকারীদের আরও সুরক্ষা পেশাদার রয়েছে, তাই তারা আরও ভাল স্থিতিস্থাপকতার প্রস্তাব দেয়, তিনি বলেছিলেন।

একটি প্রযুক্তিগত সংস্থার পরিবর্তনের সাথে মোকাবিলা করার বিষয়ে তাঁর কিছু আকর্ষণীয় ধারণা ছিল। বৈচিত্র্যতা ট্রাম্পসকে বোঝায়, তিনি উল্লেখ করেছেন যে প্রচুর বিভিন্ন দক্ষতা থাকা জরুরী, তবে বলেছিলেন যে প্রত্যেকের লক্ষ্য একই থাকলে এটি কেবলমাত্র কাজ করে। তিনি "প্রান্তের শক্তি" এবং টপ-ডাউন পরিচালনা কীভাবে দক্ষ ছিলেন সে সম্পর্কে কথা বলেছেন, তবে দ্রুত পরিবর্তিত বিশ্বে ব্যর্থ হয়েছেন, সুতরাং আপনাকে প্রান্তে কর্মচারীদের ক্ষমতায়ন করতে হবে। উদাহরণ হিসাবে তিনি বলেছিলেন, তিনি ১৮ জন "আন্তঃপ্রণয়কর্তা" তৈরি করেছেন যাদের পরিচালনায় এবং ব্যয় করার আগে তাদের চেয়ে অনেক বেশি স্বায়ত্তশাসন দেওয়া হয়েছিল। এবং তিনি একটি বাস্তুতন্ত্রের শক্তির কথা বলেছিলেন এবং বুঝতে পেরেছিলেন যে কোনও আইটি প্রকল্পের দরকার নেই, বরং ব্যবসা বা সাংগঠনিক প্রকল্পগুলি।

তিনি উল্লেখ করেছিলেন যে পরিবর্তনটি সহজ নয়, এবং নেতাদের ফ্ল্যাক জ্যাকেট দেওয়ার জন্য উত্সাহিত করেছিলেন। তল লাইনটি, তিনি বলেছিলেন: সিআইও'র "পরিবর্তন এজেন্টস" হওয়া উচিত এবং আলিঙ্গন করা দরকার।